Стратегическое планирование

Ошибка №1 – оторваться от стратегии¶

Westinghouse Electric: отсутствие планирования, сильная девирсификация.

В другом случае стратегия есть, но она не каскадируется вниз на уровень долгосрочного планирования, не оказывает влияния при принятии решений. Увы, бывает и такое.

Так и со стратегическим планированием: чтобы перевернуть рынок, чтобы добиться серьёзных изменений, необходимо концентрировать своё внимание на некоторых основных моментах, а то и всего на одном единственном, но точно не на всех.

Ошибка №2 - делать то, что раньше¶

Kodak: отсутствиеп ланирования, монополист.

мы продолжаем делать то, что и раньше, и игнорируем новые возможности и угрозы. Аналогичное поведение наблюдалось во многих экспериментах. Например, испытуемым предлагалась игра, где нужно было принимать решения, а выигрышная стратегия находилась довольно быстро. Позже условия менялись, но большинство участников продолжало придерживаться первоначальной стратегии. Даже когда она долгое время показывала свою несостоятельность. Даже когда убытки от следования ей перекрывали прежние выгоды. Сохранение статус-кво и защита прежних решений оказывались важнее результата. По сути, за таким сохранением «политики партии» скрываются лень, глупость или даже банальное желание оказаться в зоне комфорта.

Ошибка №3 - сводить всё к цифрам, а не планам¶

Чтобы выявить проблему можно даже не анализировать сам процесс стратегического планирования, порой достаточно посмотреть, как верстаются годовые планы. И о проблеме можно смело говорить, если бюджетирование характеризуется поговоркой: прежних щей да погуще влей. Берутся готовые формочки, заполняются цифрами на следующие 1-5 лет, цифры какой-то логикой объясняются. И вопрос принятия решений и изменений модели поведения подменяется перераспределением лимитов на 5 или 7 процентов. Это типичная ситуация, когда вместо ответов на сложные вопросы ищут ответы на простые.

Одной из причин отрыва планирования от стратегии Генри Минцберг называет «надуманность» стратегии: когда она отражает исключительно амбиции, замыслов и пожеланий собственников и высшего менеджмента, но не скрывает за собой какой-то реальной сущности. Все эти «цифростратегические хотелки» без декомпозиции до операционных планов и конкретных мероприятий с чёткими KPI выглядят примерно одинаково: небольшой рост в первые пару лет с серьёзным кратным ростом в последующие годы. Вот только на выходе при сравнении плана с фактом мы получаем то, что McKinsey & Company назвало «hockey stick dreams»,

Ошибка №4 - стратегические планы сосредоточены не на создании ценности для клиентов и акционеров¶

Всё планирование WE было ограничено сроком в 3-4 года, никого не интересовали планы и результаты компании на длительной перспективе. А что становится важным, если у вас буквально всего 3 года побыть на топовой позиции и нужно успеть заработать себе премию на старость?

Ошибка №5 - мало времени уделять анализу¶

В прошлой части мы рассматривали WE и остановились на том, что в компании стал преобладать краткосрочный интерес. Этот же интерес серьёзно упростил и ухудшил качество проводимого анализа. Теперь руководство WE интересовалось проектами, которые приносят прибыль здесь и сейчас, а не когда-то в дальнейшем будущем. WE активно вкладывался в тактические покупки бизнесов, которые помогали получить прибыль на небольшой перспективе, но потом внезапно начинали генерировать убытки, так как при их покупке не учитывались факторы долгосрочного планирования, например, устаревание технологии.

Как показывает Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие», многие компании перед банкротством куда чаще предпринимают слишком много различных, но при этом совсем не продуманных и не связанных друг с другом действий.

Ошибка №6 – недооценивать препятствия и сложности¶

8 В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).

Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной.

Ошибка №7 - упускать сценарии и игнорировать риски¶

Так появилась Westinghouse Credit Corporation (WCC), изначально сервисное подразделение, которое помогало в приобретении электроэнергетического оборудования на хороших условиях. И всё было бы ничего, но руководство WE приняло решение, что все сервисные компании должны начать приносить прибыль: ориентироваться на внешних клиентов, расширять линейку сервисов и выходить в плюс. Корпорация WCC и начала активно расширять свои услуги и влезать в более доходные и одновременно рискованные виды кредитования, от которых отказывались классические банковские структуры. WE изначально создавала WCC с посылом компенсации всех потерь и расходов кредиторам корпорации. в 1992 году WE оказалась вынуждена продавать свои активы почти на 20 миллиардов долларов, чтобы ответить по всем обязательствам WCC. Под нож пошёл даже самый главный электротехнический бизнес.

Эксперты поделились на 2 чёткие группы: одни мыслили любимыми причинно-следственными шаблонами и упрощали подход к прогнозу. Вторые старались брать к рассмотрению много факторов и аппелировали к вероятностям, а не гарантированным событиям, как первые. Чем детальнее, обстоятельнее и системнее подходил к анализу человек, тем сложнее ему было объяснить причины прогноза, но тем точнее они получались.Мыслящие шаблонами и яркими простыми сценариями в прогнозировании проиграли людям, раскладывающим пасьянсы вероятностей.

Ошибка №8 – подавить инакомыслие¶

успеха чаще всего добиваются те, кто смог сфокусироваться, совершил и воплотил в жизнь целый ряд грамотных решений и допустил при этом не так много ошибок, как конкуренты. Именно об этом говорят все истории успеха крупных компаний.

На это послание сверху Рязанский обком обещает в 1959 году утроить заготовки мяса всего за год, в 1.5 раза больше изначального плана. И у него получается: под нож отправляется весь приплод скота, изъят скот колхозников, а в соседних областях - выкуплен. Конечно, при этом под нож пошли ещё и инвестиции в инфраструктуру, промышленность и социалку.

Ошибка №9 - бюрократия¶

К тому привело много самых разных ошибок, но одной из них стала бюрократия. Успешная Nokia представляла собой достаточно децентрализованную структуру, но выдающиеся умы её руководителей решили создать матричную структуру и добавить формализации. Как только кто-то начинает делать что-то рискованное, ему начинают сразу ставить преграды, причём массово. Ведь как вы понимаете, в матричной структуре один принимающий решения «связан» с большим количеством других. И выживают те, кто в первую очередь круты в политике. Крутые сотрудники не выживают, а выживаются, лояльные и политики - остаются.

Ошибка №10 - забыть отслеживать исполнение¶

Если вы не связываете вашу стратегию с ежедневной деятельностью компаний, если за вашими стратегическими тезисами нет связи с планами подразделений, если вы регулярно озвучиваете громкие заявления, за которыми нет изменений, если вы озвучиваете приоритеты, но не выделяете им ресурсы. В таких случаях вы легко можете оказаться на месте этой компании и получить вместо стратегического развития одни кресты.